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什么餐馆会火?哪些服务最重要?让站在火锅烤

2020-05-16  来源:  作者:蜀山新闻  点击量:

中国餐饮业迎来了最难的一年。二月到三月,餐饮业一片萧条,五一小长假,人们期待已久的“报复性消费”还是没能盼到。    餐饮行业曾经是现金流最好的行业之一,但在人流量大规模减少之后,现金流立刻成为摆在餐饮人面前的一大难题,“它是一辆不能刹车的高速列车。”番茄资本创始人、CEO卿永说。    2016年开始,卿永创立番茄资本,以深耕投后服务为战略,四年来专注在餐饮行业,投资过阿甘锅盔、丰茂烤串、杨记兴臭鳜鱼等项目。    “真正有价值的公司,它的估值不会因为疫情的影响而降低。”卿永认为。    疫情后期,番茄资本加快了批钱的速度。4月15日,番茄资本作为领投方,对味远红芳进行了第二轮追加投资,持续加码餐饮供应链品牌。这之前的3月16日,番茄资本以近亿元独家投资巴奴毛肚火锅。    “创始人需要安全感。”在卿永眼里,2020年是餐饮投资的机会之年,但想在这时趁机压价、捡到便宜,却没有想象中那么容易。    以下是每日人物和番茄资本创始人、CEO卿永的对话:  

谈疫情  “活下来就是最好的机会” 

记者:2020年一开年就是餐饮业的至暗时刻,你对餐饮企业的这一年有什么建议?    

卿永:  对绝大部分餐饮品牌来说,在这个时间段应该拉下心去练内功,不要做规模。短期的危机它是机会,长期的危机它就是危机,它就是灾难。不要打鸡血地说,“危机危机,危中有机”,“不要错过任何一场危机”。你听完这些东西说我鸡血满满,然后就开始赌博,千万不能够做这个事情。一切看看手上自己有多少余粮,是吧?

这个时间段最安全的做法就是活下来,活下来就是最好的机会。尽可能地保持组织的最精简——人员的精简,门店数的精简,成本的精简。

记者:那对餐饮投资来说,2020年是好年吗?    

卿永:  我觉得是的。确实有一些,原来我们一直在接洽,对方觉得不需要钱,但现在变了,一方面觉得我们专业的资本能够赋能到它,另一方面觉得确实需要钱了。

很多人在想,这么好的机会,一些头部企业以前都不开放融资的,现在开放了;以前估值不好谈的,现在好谈了。其实没那么简单,在这个时候真正有价值的公司不会因为疫情的影响估值就降低了,它不会。

但是有一个好处,可能这些品牌意识到了融资的意义和价值,这个对投资机构是有帮助的,相当于有更多的一些优质品牌释放出来。

我们接触过一个项目,是一个快餐的龙头企业,在春节之前就有公司跟它签了框架协议,估值也定了。因为遇到疫情,现在就开始趁机谈条件了。创始人就不乐意了,后面又找到我们,我们也联合一些机构去考虑它们。

我们非但没有提出任何附加条件,也没有降低估值,反而加速了手续的办理,因为这个时候创始人需要钱,创始人需要安全感。

但是对于那些新进入(餐饮投资)的人来说,今年极有可能会踩塌。你无法真正判断一个企业的品质,它今年不好,明年是不是能够继续好起来,这个要看的东西就比较多了。

记者:你投的所有公司里面,你女儿最喜欢吃什么?    

卿永:  她最近喜欢吃阿甘锅盔的零售小锅盔,这个是我们投资里面她唯一喜欢吃的。另外她平时喜欢吃两样,一个是一种俄罗斯冰淇淋,没有冰刺,吃起来入口即化。

还有一个就是王品牛排,我每个月都会带她去吃,已经变成了她的一种仪式感。我特别喜欢王品的服务,我带小朋友过来,大人的果饮里有冰,她的果饮里面是没冰的,他们会注意这个细节。如果三个人点了两个套餐,有一些东西,比如汤,是第三个人没有的,他还是会默默地送给你,照样会给你上三份,恰如其分,不会让人感到压力。

但是这两个我们都没投,俄罗斯冰淇淋有可能还会考虑孵化,但是王品的话,已经是上市公司了,也没有投的价值。

▲ 卿永(左)。图 / 受访者提供    

记者:那什么样的公司具备投资价值?    

卿永:  我们的投资纪律,品类前三是基础。现阶段它所在的这个细分赛道本身是否有机会,或者数据体现它在这个品类里面就是前三名。

有三个关键性指标,第一是用户评价,第二是营收规模,第三是品牌势能。用户评价是可以通过大众点评去看到;营收规模数据比对一下,也能得出一个大概;品牌势能就是说你所做的这件事情在行业里面,大家认为你排在什么样的一个位置,这个是很重要的。

比如丰茂烤串提出羊肉现串才好吃,在现烤羊肉串的领域当中,它几乎是开创者,他们的烤串炉都是自己研发的。就光凭这一点,相当于在现烤羊肉串的品类当中,它是头部了。羊肉又属于一个相对大的品类,我们认为未来的潜力就会比较大。

记者:除此之外,还要看什么?    

卿永:  第二个就是看投资回报模型。我们有一个“151”的模型:门店单店的投资额是营业额的5倍以上,门店的投资一年以内能回本。前期我们资金体量相对有限,不会用高估值来抢项目。

以前我们还有“初恋模型”,就是别人投过的我们不投,一定要做首个投资者。(这是因为)整个资本市场有一个相对的“劣习”就是希望给到高价格,但同时要用一些对赌的形式(制约)。这导致我们比较尴尬,因为我们的逻辑是不对赌、高赋能,就干活不对赌,在估值这个部分,不会用高估值来抢项目。

可一些已经被人投过的项目,项目方的期望值会比较高,而且国内早期的投资人,对餐饮普遍都存在着一种不正确预期,就是所谓的对回报期待是激情的。一些项目当年的价格太高,五年、十年下来,回报可能都非常有限,甚至于有些项目五年、十年的估值都不涨,看似有些项目有影响力,有知名度,其实是赚不到钱的。

记者:那后来为什么改变呢?是有什么实际的事情触动了你们?    

卿永:  我们确实因为这条原则,错过一些可能,甚至一些直接可以IPO的项目。我认为不应该把焦点放在有没有被人投过,而是应该放在这家公司的价值本身。有些不会成我们投资的标的,不是因为他被人投过,而是因为他现在的价值与价格不对等。

我们认为这条原则本身还是有武断性,所以就放弃了。但是这依然是我们判断投资项目比较重要的参考之一,只是不再是一个绝对性的指标了。

▲ 一份巴奴毛肚火锅外卖的基本标配。图 / 巴奴毛肚火锅官方微博

谈选择  “出现各种病疫危机等等,首先死的都是高端餐饮” 

记者:3月的时候,番茄资本以近亿元独家投资巴奴毛肚火锅是餐饮界的一件大事。实际上,番茄和巴奴之前已经合作了4年之久,4年之前看到巴奴的时候,是什么促使你认准这个公司?    

卿永:  我是一个对吃有痴迷的人,你的味觉不会骗你。第一次吃完产品之后,你就爱上这个产品。再看回他的商业模型,是不是可以标准化,(是不是)适合规模化。再加上它的品类,是一个大存量品类,规模很大,空间也特别大。

那么剩下的事情就是,看看这个人打造品牌的能力怎么样?组织力怎么样?老杜(指巴奴毛肚火锅创始人杜中兵,编者注)是一个(有)长期价值的品牌战略高手,他不是那种做一些取巧式营销的人,他是一个非常有战略深度和战略定力的人。

有次我们一起吃饭,上来两盆泉水豆芽。我说长度有点不一样。他把员工叫来,(对方说)白天还是标准规模的豆芽,到了晚上,长高了。他批他的员工,如果白天没卖完,晚上为什么要拿来卖?为什么不做员工餐?标准就是标准……足足说了半个小时。

前一阵子,巴奴和海底捞有生熟鸭血之争。海底捞说熟鸭血才安全,老杜坚持生鸭血的产品体验更好。他的员工说,国内没有生鸭血生产的标准,我们咋做?他说没标准就定标准啊。最后他们把问题解决了,而且成为中国首家拿到了生鸭血生产资质、并且建立标准的企业,这就是他的态度。

▲ 堂食恢复后,在巴奴火锅店外排队等候的食客们。图 / 巴奴毛肚火锅官方微博 

记者:你强调过,创始人的魅力非常重要,也经常说到“创始人精神”,这意味着什么?    

卿永:  什么是创始人精神,就像老杜一样,始终保持年富力强的状态,假设不是他在这个企业,那现阶段我相信肯定又会不一样。创始人其实是创造力的基础。就像西贝一样,你看贾国龙贾总,多少次创新都是失败的,但是他源源不断还在创新。

在国内,很多并购事实上不那么成功的原因也在于这里,现在所有的并购里面,哪个是并购完了之后就做成了的?我认为背后的核心原因就是创始人精神。中国的商业要想做起来,需要英雄来带领这个企业,去实现腾飞。所以缺少了创始人的这种组织,整个组织的创新活力下降。

只能说资本也是基于无奈,资本希望越来越不依赖创始人嘛,但更多的时候要选择创始人本身,就是选择人。所以我们经常问创始人你准备干多久,一辈子干这个还是干别的,什么都干的人我们一般就不投了,干一阵就不想干了的也不投了,我们喜欢投那种这辈子就干这个事了,甚至于你儿子也让他干这个事了。

记者:在投资的时候,你说前期主要投熟人,后来就改成专业第一,不局限于自己认识的圈子了。这个转变是怎么发生的?    

卿永:  投资初期的时候,还是会因为关系好啊,那我就投你啊。可能多年未见面的同学,你看他也在做这个事情,对方也很有诚意,甚至你只要愿意,送你股份都行。这种事情是干过的,而且还不只干过一个。

后来团队给我定纪律,说你用你个人的钱来做人情,去投这个我们是不介意的。但你个人的钱不能代表公司,不能够站台,不然公司品牌就会被伤害了。对我来说,这是一个很好的警醒。如果我们关系好,可以作为无条件的帮助,但是不会仅仅是为了关系去做项目的投资。从去年到今年,我们再没有做过一次这样的事情。

记者:那有什么项目是番茄资本绝对不会投的?  

卿永: 高端餐饮我们不投。第一投资太重,资产回报率太低,相对而言它未来的规模化价值还是低很多。其次高端餐饮抵御风险能力太差,一出现经济问题,出现各种像这种病疫危机等等,首先死的都是高端餐饮。

高端餐饮适合个人投资者,一些以分红为导向的,有商务接待需求的,它是一个社交货币,完全不具备资本价值。

还有大店餐饮,店均面积超过一千平方,特别是店均面积达到几万方的,无论你是做什么的,基本上我们就不考虑了,它抵御风险能力极其弱。我们不去做这种赌博。

小品类我们不投。每一个细分的产品赛道,有一个基本属于它的存量规模。也有一些资本投了一些类似于越南菜、西班牙菜等等,用户群体很小。对我们来说,未来它的增长空间非常有限。你开一家店生意可以,开两家、三五家的时候生意会变大,再往下开就做不起来了。

最后食品安全部门的相关报告有一票否决权,只要它食品安全有问题,回报再好我们也直接否决。像小龙虾我们一直没投,是因为有一种人对洗虾粉过敏,很容易出安全事故,它的标准就有些难控制。

当时味千“骨汤门”事件,一夜之间把它的股价从一百多个亿打到几十个亿,到现在就是二十个亿以内的市值。一个食品安全的东西,直接可以让整个企业顷刻之间完蛋。你说大家对肯德基包容吗?一个苏丹红把它营业额打掉一半。一些行业问题,要把解决方案的成本放进去,之后看看对方生意还成不成立。

▲ 号称“史上最性感中餐厅”的高端餐饮品牌Hakkasan上海店受疫情影响永久歇业。图 / Hakkasan官方网站

谈行业  过去,餐饮行业的不规范比例超乎想象 

记者:吃对于中国人来说,是特别重要的一件事情。餐饮业对于中国人来说,是特别特殊的一个行业,你怎么看待这个行业? 

卿永: 首先,这个行业整体体量大。我们说消费未来将会成为整个GDP贡献的主流,而餐饮将会成为消费里最核心的贡献者。

第二是机会大,如今餐饮的资本化还是非常早期的状态,整个体系也不成熟,财务、税务、法务等等都不太规范,规模化的企业也特别少。就算像海底捞做到这么大,它也只占到1%都不到的市场体量。我们觉得未来二十年时间,最少会出现两百家上市公司。这个潜力足够你用一辈子去做这件事情。

记者:关于财务、税务、法务不太规范,你曾经提到番茄资本对中国3000家餐饮公司进行了调研,财税规范的不超过5家,这是什么样的现状? 

卿永: 第一个,是财务问题。支出不透明,面向农民采购,面向菜市场采购。还有收入不透明。第二个,税负相对比较高。一旦规范纳税,相对而言利润就变少了。第三个,五险一金的社保成本太高。因为餐饮企业,动不动五六千员工,六七千员工,成本过高。

所以,这种导致了整个中国餐饮业的不规范性,不像别的行业,不规范依然有,可相对而言还是有限。但餐饮行业的不规范比例简直超乎你想象。

记者:除此之外,餐饮企业还面临什么问题? 

 

卿永: 供应链的问题。过去太依赖厨师,吃的食材很多,烹饪方式很多,地域很广,一个菜想标准化很难,这个菜你想把它运送到别的地方,也比较难。

在这种情况之下,过去一些哪怕做得非常好的餐饮品牌,几十年也只能开出几十家店,极大地影响了餐饮的规模化。还有过去由于供应链不成熟,食品安全也是一个大的隐患。

但是只是时间的问题。我们做的2014年-2018年的餐饮产业投融资报告当中,有1444个亿投资到餐饮产业里面,其中有92%是投入到了供应链端,8%投入到了餐饮这个品牌端。

这一大笔资金进入,事实上极大地推动了整个餐饮产业的供应链的成熟。大量的细分专业分工的中央工厂的出现,从养殖种植到生产加工,到门店物流的这些企业,包括像过去只服务麦当劳的夏晖、过去只服务海底捞的蜀海、互联网打法的美菜、美团推出来的快驴等等,包括地方的一些供应链公司的出现,它极大地改变了整个供应链的格局。

正是因为供应链底层格局的变化,所以让餐饮企业的前端的发展也发生了巨大的变化。像我们投资的阿甘锅盔,短短两年的时间,开出了1000多家门店,过去是不可想象的。

另外,供应链的成熟,推进了支出端的可核查。而电子支付的普及,又解决了收入的可核查,包括SaaS系统的普及。剩下的就是税务问题和社保问题。有些企业经营得效益足够好的话,那么事实上它就支撑得了,餐饮企业上市就会有更大的可能性。

记者:你是怎么决定进入餐饮行业的?就你对行业的观察,资本又是什么时候开始大规模介入餐饮业的? 

卿永: 2015年,我们下定决心专注一个行业,只有长期深耕,才能获得专业的能力和品牌力,才有可能跟一线的基金竞争。我们对餐饮行业做了调研,当时国内餐饮A股上市公司才4家,但是在美国有60家,在日本有100家。

国内A股有3500多家上市公司,按照餐饮产业对GDP贡献的比例来说,(我们认为)中国至少有250家左右的餐饮上市公司才对。但是,4家和250家相比是数10倍的差距。我们看到增长巨大的可能性。

做完这个调研之后,我们直接就进来了。当然,进来之前不知道困难,问题有这么多。

海底捞和美团没上市之前,我们是被人嘲笑的对象,被资本说,你们这个怎么退出啊?在别人看来这个事情就是只有傻子才会干的事情,根本不被看作一个赛道,只能当做个别投资,随便投一投。但是那个时候我们日子也过得最舒服,整个增长回报各方面都非常好,价格也低。

2018年,海底捞和美团上市之后,我们出了投融资报告,从那个时候,陆陆续续有一些关注消费领域的资本开始约我们。第二个大的变革是去年9月份,证监会出台了新的餐饮企业上市的指引,就又开了一扇大门,所有资本的心都动了。

2019年最后两个月,我们就密集地被各种投资机构约见。我们感觉到整个餐饮的资本开始变得活跃了,都摩拳擦掌,想下场去游泳了。再加上当时瑞幸赴美上市,这么快,不赚钱、亏钱,还在美国资本市场能“忽悠”那么多钱。

去年只是资本的心动了,品牌的心还没动,头部品牌对资本还是“我不要钱”。这次疫情又把这些头部品牌的心也给动了,就觉得发现其实还是需要钱的。所以某种意义上来说,疫情推动了彼此之间相互了解的意愿。

谈服务  “越是优秀的项目方,他更在乎钱以外的东西” 

记者:别的投资公司投的喜茶、奈雪の茶、瑞幸、海底捞、九毛九,有没有你特别喜欢,很想合作,但是最终没有投成的呢? 

卿永: 有啊。2016年太二酸菜鱼铺第一家店的时候就找了我们。当时它是一个新品牌,就开了一家店。

(当时我们)有眼无珠嘛。我觉得太二是非常了不起的品牌,它之所以能够跨越中等规模陷阱,是因为九毛九(太二酸菜鱼的母公司,已经上市)早就跨过去了。所以它在规模扩张的时候没有那些问题,它的组织力的基础和商铺资源基础都极大地帮助了它。 

记者:你提到餐饮企业在中后期有可能面临“中等规模陷阱”,处于这个时候的企业最突出的问题是什么? 

卿永: 中后期的核心第一是产品研发与创新。肯德基每个月都能够看到新品,可能很多新品见一次之后又没见到了,也就是大部分新品是失败的。但是你必须不断地去尝试,才能够保持消费者的新鲜感,才能够让消费者始终有来的理由、复购的理由。

第二个是在核心产品的风险上面,特别是原来聚焦单品的产品,一定要寻找第二产品。就像当初麦当劳只做牛肉汉堡一样,对要不要上鸡肉汉堡这个事情是有争议的,最后还是上了。结果到了疯牛病出现的时候,鸡肉汉堡救了麦当劳。

还有就是核心供应链能力。早期很多品牌都是靠激励机制做起来的,就是靠分钱打天下,但中后期核心是组织力,组织力的背后是数字化。中国数字化做得最好的餐饮企业是百胜,绝味也在数字化这个部分做了很大投入,味千拉面当时做数字化也做得很好,当时店不多,就花了8000万做数字化,正是因为他们的数字化才支撑了他们未来规模化的可能性。

记者:实际上,番茄资本也已经从早期投资到中后期投资为主,会更多的面临餐饮企业的这些问题。这样的转变背后是怎样的考虑?对番茄各项业务带来什么直接的改变? 

卿永: 我们前期是在学习,现在某种意义上来说是餐饮全产业投资。

对我们来说是逐渐拓宽边界的一个过程,在一定的范围之内做投资组合。中后期对公司来说肯定是核心战略,但有些品牌你更早发现它,成本更低,回报率会更高。就像巴奴,如果说不是四年前就陪着他走,你今天再去接触,你根本就没有投资机会了。你就陪着别人跑一段。就像现在互联网不是讲种草嘛,先种草。

记者:投后服务一直是你们在做的一件事,关注这件事的基因是怎么来的? 

卿永: 我觉得过去的资本还是把自己放得太当回事了,更多的投资人可能在监控,或者说通过自己的权力去进行否决,通过对赌条款去保护(自己的利益)。

可真正优秀的创业者,本身他的各种专业能力是很强的,他内心对你的渴求是有限的。所以我们之间的关系应该是相对平等的,而且越是优秀的项目方,他更在乎钱以外的东西,一个合作伙伴对你的持续赋能,在战略上的指导、在资源上的提供、在各种能力上面的互补,它是能够帮助这个企业去创造财富的,能够让创业的这个过程不孤单的,就是更有那种安心感和安全感。我觉得这才是创业者所需要的“资本”。

记者:那在今年,餐饮行业遭遇重创之后,你们为所服务的企业做了哪些事? 

卿永: 我这几年干的最重要的工作,是在外面开董事会。餐饮这个行业,大家没有公司治理结构的概念,因为这个行业的特质,它不是一个(需要)高学历的行业。比如,别的行业可能由创始人、由公司来发起董事会,我们(所投的)不是,大部分董事会都是我们发起的。我们的人百分之八十、九十的时间都是在做投后的事,百分之十到二十的时间是在做投钱、尽调的事。

前阵子我们给48个项目做了一场线上的大型供应链对接会,都是我们的已投项目和准投资项目。有接近200个供应链报名,在供应链的这个领域里面,专门做的深度的供应链的整合。

还有一个头部牛蛙品牌,我们给过一些养殖过程食安优化建议,建议他们提前准备好相关文件,疫情发生之后,把牛蛙列为野生动物,他们递交了很多材料,才让养殖牛蛙这个品类保留下来。

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